Proje yönetiminde İnsan Kaynakları Ve Ekip Yönetimi
Proje yönetiminde bilgi alanlarından biri olan insan kaynakları yönetiminden özelliklede ekip yönetimi hakkında değerlendirmelerde bulunacağım. Tabi öncelikle kısada olsa işin kitabi boyutundan bahsetmiş olayım.
İnsan Kaynakları yönetimi:
Projeye dahil olacak ekip üyelerinin seciminden, etkin kullanimina, egitiminden, motivasyon konularina kadar genis yelpazede bir proje yoneticinin bilmesi gereken konulari kapsar.
Ciktiları:
Insan kaynaklari planinin gelistirlmesi
Proje takiminin olusturulmasi
Proje takiminin egitilmesi
Proje takiminin yönetilmesi
Proje yönetiminde ekibin yönetimi çok ama çok hayati bir konudur projenin başarısı açısından. Ekibinizin motivasyonunun düşmesi durumunda başarısızlık neredeyse kaçınılmaz bir durum haline gelir. Özellikle proje bazı başarı kriterleri açısından sıkıntıya girmişse ekibin motivasyonunda bir düşüş yaşanması mümkündür. Bu durum aslında başarılı proje yöneticisi ile başarısız proje yöneticisinin turnusol kağıtlarından en önemlilerinden biridir.
Böyle bir durumda başarılı proje yöneticisi ne yapar:
Ekibi demotive eden unsurları tespit etmeye çalışır
Motivasyonu bozan etmenleri ortadan kaldırmaya çalışır
Ekibin moralini yükseltmek ve ekip ruhunu yeniden inşa etmek için aksiyon alır
Peki başarısız proje yöneticisi ne yapar:
Ekinin motivasyon unsurunu görmezden gelir
motivasyon problemini çözmeye çalışmaz
Ekibini yıkıcı şekilde eleştirir ve suçlar
Diyebilirsiniz ki ne yani ekip eleştirilince başarısız mı olunuyor .Hayır tabi ki eleştirmek de değil sorun yıkıcı eleştirmek ve suçlamak da.
Eleştirinin en önemli amacı karşınızdaki kişilerde performans gelişimini sağlayarak daha başarılı olmalarını mümkün kılmak olmalıdır.
Yapıcı eleştiri yaparken nelere dikkat etmek gerekir:
Nazik bir dil kullanmalı
Geleceğe odaklanan bir dil kullanmak gerekir.
Kişileri değil davranışlara odaklanın: Senin performansından memnun değilim yerine senin şu konuda daha iyi bir performans göstermeni bekliyorum demeyi tercih edin.
Net ve somut eleştirilerde bulunun.
İstenen değişim konusunda net mutabakata varın
Yardım teklif edin. Senin bu konuda daha iyi performans göstermen için ben nasıl yardımcı olabilirim demeyi deneyin .
Tüm projelerin başlangıçta belirsizlikleri ve riskleri yüksek başarı olasılıkları düşüktür.Süreç ilerledikçe belirsizlikler ve riskler azalıp başarı şansı yükselir. Özellikle büyük ölçekli projelerde başta söylemiş olduğumuz belirsizlikler ve riskler daha yoğun olmaktadır. İşte tam bu aşamada projelerin fazlara ayrıştırılması süreci bir çözüm olarak karşımıza çıkıyor.
Projeleri fazlara ayrıştırdığımızda projenin
tahminlemesi
sorumlularını ataması
yürütülmesi ve kontrolü
risklerin yönetimi
takibi
kolaylaşmaktadır.
Projeleri mantıksal açıdan doğru şekilde fazlara bölündüğünde çok ciddi manada yönetilmesi açısından proje yöneticisinin işini kolaylaştırmış olmakla birlikte projenin genel başarı şansıda artırılmış olunuyor.
Projeler aşamalara bölündüğünde her bir aşamanın sonunda mutlaka bir teslimat söz konusu olur ve olmalıdır. Ayrıca siz(proje yöneticisi olarak) bir sonraki aşamaya kafanıza göre geçmemelisiniz ve geçemezsiniz onay /izin süreçlerini tamamlamış olmalısınız.
Yukarıda belirttiğim gibi projeler fazlara ayrıştırılırken işin genel mantığından bağımsız olarak rasgele projeyi fazlara ayrıştırmamalısınız. Fazlar bazen sıralı şekilde başlamak zorunda olurken bazen de iç içe geçmiş şekilde başlatılabilir .
Bu anlamda fazlar arasındaki ilişkileri temelde 3 başlık altında inceleyebiliriz.
Sıralama ilişkisi (Sequential): Birinci faz tamamlanmadan ikinci faz başlayamaz. Bu yaklaşım daha çok belirsizliklerin çok fazla olduğu ve ikinci fazın başlangıcı için birinci fazın çıktılarına ihtiyacın olduğu durumlarda kullanılır. Bu yaklaşım belirsizlikleri azaltırken süreyi uzatır bunu gözden kaçırmamak gerekir.
İç içe geçme ilişkisi(Overlapping):Bir faz kendinden önceki faz tamamlanmadan başlaması durumudur. Süre kısalır ancak risk artar .Hız riskleri getirir doğası gereği unutmamak gerekir.
Tekrarlama İlişkisi(İterative):Sadece bir aşama planlanır ilerleyen fazın planlanması devam eden fazın ilerlemesine ve teslimatına bağlı olarak yapılır. Belirsizliğin ve değişkenliğin çok yoğun olduğu durumlarda bu yöntem kullanılmalıdır.
Bu yöntemlerin hangisinin uygulanması gerektiği projenin niteliğine ve özelliklerine göre değişir. Her biri farklı projelerde doğru yöntem olarak kullanılabilir.Bunun için asıl olan bunları hangi durumda kullanılacağını bilmektir.
Proje Yönetiminde Sürekli İyileştirme(Kaizen)Yaklaşımı yazımın devamı…
Belli bir zaman zarfında çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendini hedefleyen Kaizen Felsefesi “Damlaya damlaya göl olur” atasözü ile ifade edilebilir. Yani gelişmeler ve iyileştirmeler ufak ama sürekli olmalıdır. Kaizen kavramı süreçlere yöneliktir. Sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa o sonucu sağlayan süreçleri (prosesleri) iyilestirmek gerekir. Bir diger özelliği de herkesin katılımını gerektirmesidir. Gelişme kolektif olarak topluca ekipler vasıtasıyla sağlanacaktır. Kaizenin yedi tane prensibi oldugundan bahsetmistik, bunlardan biri olan PUKÖ döngüsü Kaizen’i (sürekli iyileştirmeyi) sağlamada temel yaklaşımdır.
Aşağıdaki süper mario resmi gelişimi güzel ifade etmiş
Süper Mario
PUKÖ DÖNGÜSÜ
PUKÖ nün açılımı şu şekildedir: sırasıyla, Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al. Bu döngü iyileştirme için gercekleştirilen bir dizi faaliyettir.
Planla:
Hedefin saptanması
Hedefin nasıl, kim, kimler tarafından gerçekleştirileceğinin belirlenmesi.Yani iş planının yapılması.
Verilerin toplanması.
PUKÖ döngüsünde planlama en kritik evredir. Planlamanın çok iyi hazırlanmış olması “önlem al ” evresindeki faaliyetlerin en aza indirilmesine yardımcı olacaktır. Planlama aceleye getirilmemeli ve sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Planlamaya gereken önemin verilmemesi “kontrol et” evresinin uzamasına, bu da toplam zaman içinde gereksiz kayıplara neden olur. Saptanan hedeflerin açık, anlaşılır ve ölçülebilir olması gerekir. Önceleri daha kolay ulaşılabilir hedefler belirlenmeli, elde edilen başarılar sonrasında daha zor ve karmaşık hdefler belirlenmeli. Burası çok önemlidir çünkü en baştan konulan ulaşılması zor büyük hedefler, başarılamaması durumunda hem moral hem de motivasyon açısından herkesi olumsuz etkiler. Zaten böyle baştan büyük hedeflerin belirlenmesi Kaizen felsefesine de uygun degildir.
Uygula:
Kesinleşen planın uygulanması aşamasıdır.
Kontrol Et:
Sonuca ulaşılıp ulaşılmadığının irdelenmesi
Sapmaların belirlenmesi
Belirlenen performans hedeflerine ne ölçüde yaklaşıldığının belirlenmesi amacıyla uygulama kontrol edilir.Sonuç başarılı ise, uygulama kontrol edilir ve standartlaştırılır ve böylece gerçekleştirilen iyileştirmeden sürekli olarak yararlanılır.
Önlem Al:
Eksik yada yanlışların belirlenmesi
Düzeltilmesi
Hedeflenen ve gerçekleşen performans arasındaki sapmalara neden olan faktörlerin belirlenmesi ve bunların giderilmesine yönelik önlemlerin alınması.
Bir sürekli iyileştirme programı üç bölümde incelenebilir.
-Yönetim öncelikli sürekli iyileştirme
-Grup öncelikli sürekli iyileştirme
-Birey öncelikli sürekli iyileştirme
Yönetim Öncelikli Sürekli İyileştirme
Lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır. Yönetimin imalat hedefleri:
-Kalite ve verimliliği artırmak, çabayı azaltmak için araç ve olanakları kullanmak,
-Takım çalışması ve işbirliği ile sürekli iyileştirme için sorgulayıcı ve açık fikirli olmaktır.
Yönetim öncelikli iyileştirmeye “Tam zamanında Üretim” güzel bir örnektir. Yönetim, çabalarını sistemlerin iyileştirmesi için harcamalıdır. Bu ise fonksiyonlar arası yönetim, politika yayılımı ve kalite yayılımı ile sağlanabilir.
Grup Öncelikli Sürekli İyileştirme :
Sürekli iyileştirme çalışmaları kalite kontrol çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup faaliyetleri ile yürütülür. Grup üyeleri sorunları belirler, nedenler analiz edilip belirlenir, önlemler geliştirilip uygulanarak yeni standartlar ve /veya prosedürler oluşturulur.
Birey Öncelikli Sürekli İyileştirme:
Önerilerde ortaya çıkmaktadır. Öneri sistemi kişinin daha çok değil ,daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Çalışanların “düşünen çalışanlar”olabilmesi için yönetimin özendirici olması gerekir. Kaizende asagida belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA:
· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm. · İyi bir fikir fakat zaman uygun degil, · Bütçede yok · Teori, uygulamadan farklıdır. · Senin baska işin yok mu? · Bence bu söyledigin sirket politikasına uymaz.
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA
· Bu bizim işimiz degil, bırakalım da onu başkası düşünsün. · Sen işinden memnun değil misin? · Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten. · Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz. · Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim. · Daha iyi bir fikrin yok mu?
Yukarda belirtilen düşünce tarzının Kaizen (sürekli iyileştirme ) felsefesinin yerleştirilmeye çalıştırıldığı ortamlarda bulunmamasına kesinlikle özen gösterilmesi gerekmektedir.Yukardada belirttiğimiz üzere Kazienin başarıya ulaşması için en önemli şart herkesin katılımının sağlanmasıdır.
Sonuç olarak proje yönetiminde de Kaizen yaklaşımının aktif olarak kullanılması yönünde proje yöneticisi aktif rol almalıdır diye düşünüyorum. Proje ekibinde ve tüm paydaşlarda bu anlamda farkındalık oluşturmaya çalışmalıdır.
Kaynak
Milli Prodüktivite Merkezi verimliligi artırıcı yaklaşım ve teknikler dizisi sürekli iyileştirme.
EFIL Ismail, Toplam kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulasmada Önemli Bir Araç
Bu yazıyı üniversitede öğrenciyken hazırlamıştım ve çeşitli web sitelerinde yayınlanmıştı.Bir iki ufak değişiklikle burada paylaşmanın iyi olabileceğini düşündüm.
Kaizen sadece üretimde uygulanabilecek bir yaklaşım olmayıp proje yönetiminde ,hizmet yönetiminde,tedarik yönetiminde vb hayatın her alanında uygulanabilecek bir yaklaşımdır.
Japoncada Kai:Değişim,Zen :iyi daha iyi anlamına gelir. Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen “herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam biçiminide ifade eder: “her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek.”
Sürekli iyileştirme yaklaşımın kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime ; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır.
Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür.
-Müşteri yönelimi
-Toplam kalite kontrolü
-Kalite çemberleri
-Öneri sistemi
-Otomasyon
-İş yerinde disiplin
-Toplam verimli bakım
-Kanban
-Kalite iyileştirmesi
-Tam anında üretim
-Sıfır hata
-Küçük grup faaliyetleri
-İşçi yönetim işbirligi
-Verimlilik iyileştirme
-Yeni ürün geliştirilmesi
Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur. İşletmeler “kalite”, “maliyet” ve “termin “hedeflerine ulaşmadan başarılı olamazlar. İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları bu üç hedefe hizmet etmelidir.
Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel degildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.
Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen herşeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldıgı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.
Kaizen’in (7) prensibi bulunmaktadır.
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce “bizim” problemlerimize bakın, ”onlarinkine” degil
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
KAIZEN’in problemlere yaklaşımı HOSGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
Bu yaklaşım proje yönetiminde kesinlikle uygulanabilir ve uygulanmalı kanaatimce.Projelerde bir çok problemlerle karşılaşmamak mümkün değil ve her probleme bir gelişme fırsatı olarak bakmalı iyi bir proje yöneticisi.
Yaşar ERKAN(PMP)
Endüstri Mühendisi
Kaynaklar
1. Milli Prodüktüvite Merkezi, Verimliliği artırıcı yaklaşım ve teknikler dizisi, sürekli iyileştirme.
2. EFIL Ismail, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç
-Hele bir başlayalım çalışmalara bir ara yaparsın planını
-Proje planı yapmak çok zaman alan bir süreç çok vakit kaybediyoruz.
-Ya sende abarttın bu plan işini bırak plan yapmayı da icraata geçelim
-Planda neymiş kervan yolda düzülür
Nedir bu cümlelerde diyebilirsiniz.Bu cümleler başarısızlıkla sonuçlanmış projelerin başında planlamaya ilişkin duyabileceğiniz örnek cümleler.
Özellikle ülkemizde yukarıda sıraladığım örnek cümleleri duyma ihtimaliniz oldukça yüksektir.Planlama ya millet olarak hiç bir işimizde sıcak bakmayıp vakit kaybı olarak görürüz.Yıllar önce okuduğum bir kitap da Almanya da en çok yeni iş kurma girişimde bulunan milletin Türkler olduğunu ancak açıldıktan bir yıl içinde en çok işi kapatanların da Türkler olduğunu yazıyordu.Neden acaba ?
Planlama hayatın her alanında çok önemli olur da proje yönetiminde önemsiz mi olur tabi kide değil.
Proje planı proje yönetiminin adeta çekirdeğidir.İyi proje planı bir proje yöneticisinin ne teslim edebileceğini iyi anlamasını ve bunu güvenilir şekilde öngörülen zaman ve maliyet içinde gerçekleştirmesini sağlar.
Karmaşık herhangi bir işi planlamadan yapmak ,öncelikle işe ne kadar sürede ve kaça yapılacağını bilmeden başlamışsınız demektir ;oysa bunları önceden bilmek projeniz açısından çok önemlidir.
Bir proje planınız yoksa bilinmeyene adım atıyorsunuz demektir.Nelerle karşılaşacağınıza dair hiç bir ön görünüz ün olmaması demektir ki bu bir felaket olabilir. Proje planı yoksa projenin hedeflerine yönelik çalışma yapılıp yapılmadığını kontrol edemezsiniz.
Proje planlarınızdan her zaman istediğiniz sonuçları alamayabilirsiniz .Bütçeniz 100000$ dır ama planınız sonrasında 150000$ dolar gerektiğini görmüşsünüzdür.Proje planı sayesinde bu projeyi sizin için belirlenen şartlarda yapıp yapamayacağınızı ve sizin için anlamlı olup olmadığını anlamanızı sağlar.
Yazımı plan yapmanın önemine ilişkin bir kaç güzel sözle bitireyim .
Başarı için plan yapmıyorsanız, o zaman hükmen başarısızlığı planlıyorsunuz demektir.
Roz Townsend
Harekete geçerken ilkel, plan yaparken stratejik olun.
Proje Yönetimindeki süreçler nelerdir bunların genel özellikleri nedir ele alalım istiyorum bu yazımda. Proje yönetimi süreçlerini PMI a göre 5 başlık altında değerlendirebiliyoruz.Nedir bunlar?
Initiating-Başlangıç
Planning-Planlama
Executing-Yürütme
Monitoring and Controlling-İzleme ve Kontrol
Closing-Kapanış
Planlama ve yürütme süreçleri iterative yani tekrarlanabilen süreçlerdir.İzleme ve kontrol süreci planlama ve yürütmenin üzerine icra edilen bir süreçtir.Bir faz süreç grubu değildir,beş proses bir fazda olabilir.Ayrıca süreç grupları sırayla işletilecek diye bir kuralda yoktur.
Proje yöneticisi projenin gereksinimine göre süreçlerin uygulanma sıralmasını ve tekrarını belirlemelidir.
Başlangıç süreci:
Paydaşların beklentileri ile projeamaçları aynı hizaya gelmeli
proje yöneticisi atanmalı
Paydaşlar belirlenmeli ve proje beratı geliştirilmeli
1979 İstanbul-Kadiköy Doğumluyum.Endüstri Mühendisiyim,İstanbulda yaşıyorum.Yazılım geliştirme sektöründe çalışıyorum.2014 yılında PMI ın düzenlediği sınava katılarak PMP olmaya hak kazandım.Özellikle ilgi alanlarım proje yönetimi,sistem analizi,.Kitap okumaya,spor yapmaya ve yüzmeyemümkün olduğunca vakit ayırmaya çalışıyorum. Hobilerim arasında fotograf çekmek ,doğa yürüyüşleri yapmak,bisiklete binmek diyebilirim.
