Proje yönetiminde İnsan Kaynakları Ve Ekip Yönetimi

Proje yönetiminde bilgi alanlarından biri olan insan kaynakları  yönetiminden  özelliklede ekip yönetimi hakkında değerlendirmelerde bulunacağım. Tabi öncelikle kısada olsa  işin kitabi boyutundan bahsetmiş olayım.

İnsan Kaynakları yönetimi:

Projeye dahil olacak ekip üyelerinin seciminden, etkin kullanimina, egitiminden, motivasyon konularina kadar genis yelpazede bir proje yoneticinin bilmesi gereken konulari kapsar.

Ciktiları:

• Insan kaynaklari planinin gelistirlmesi
• Proje takiminin olusturulmasi
• Proje takiminin egitilmesi
• Proje takiminin yönetilmesi

Proje yönetiminde ekibin yönetimi çok ama çok hayati bir konudur projenin başarısı açısından. Ekibinizin motivasyonunun düşmesi durumunda başarısızlık neredeyse kaçınılmaz bir durum haline gelir. Özellikle proje bazı başarı kriterleri açısından sıkıntıya girmişse ekibin motivasyonunda bir düşüş yaşanması  mümkündür. Bu durum aslında başarılı proje yöneticisi ile   başarısız proje yöneticisinin turnusol kağıtlarından en önemlilerinden biridir.

Böyle bir durumda  başarılı proje yöneticisi ne yapar:

• Ekibi demotive eden unsurları tespit etmeye çalışır
• Motivasyonu bozan etmenleri ortadan kaldırmaya çalışır
• Ekibin moralini yükseltmek ve ekip ruhunu yeniden inşa etmek için aksiyon alır

Peki başarısız  proje yöneticisi ne yapar:

• Ekinin motivasyon unsurunu  görmezden gelir
• motivasyon problemini çözmeye çalışmaz
• Ekibini yıkıcı şekilde  eleştirir  ve suçlar

Diyebilirsiniz ki ne yani ekip eleştirilince başarısız mı olunuyor .Hayır tabi ki eleştirmek de değil sorun yıkıcı eleştirmek ve suçlamak da.

Eleştirinin en önemli amacı karşınızdaki kişilerde  performans gelişimini  sağlayarak  daha başarılı olmalarını mümkün  kılmak olmalıdır.

Yapıcı eleştiri   yaparken nelere dikkat etmek gerekir:

1. Nazik bir dil kullanmalı
2. Geleceğe odaklanan bir dil kullanmak gerekir.
3. Kişileri değil davranışlara odaklanın: Senin performansından memnun değilim yerine senin şu konuda daha iyi bir performans göstermeni bekliyorum  demeyi tercih edin.
4. Net ve somut  eleştirilerde bulunun.
5. İstenen değişim konusunda net mutabakata varın
6. Yardım teklif edin. Senin bu konuda daha iyi performans göstermen için ben nasıl yardımcı olabilirim demeyi deneyin .

Yaşar ERKAN(PMP)

Endüstri Mühendisi

Projelerin Fazlara Bölünmesi Süreci Ve Nedenleri

Tüm projelerin başlangıçta belirsizlikleri ve riskleri yüksek  başarı olasılıkları düşüktür.Süreç ilerledikçe  belirsizlikler ve riskler azalıp başarı şansı yükselir. Özellikle büyük ölçekli projelerde başta söylemiş olduğumuz belirsizlikler ve riskler daha yoğun olmaktadır. İşte tam bu aşamada projelerin fazlara ayrıştırılması  süreci bir çözüm olarak karşımıza çıkıyor.

Projeleri fazlara ayrıştırdığımızda projenin

• tahminlemesi
• sorumlularını ataması
• yürütülmesi ve kontrolü
• risklerin yönetimi
• takibi

kolaylaşmaktadır.

Projeleri mantıksal açıdan  doğru şekilde fazlara bölündüğünde  çok ciddi manada yönetilmesi açısından proje yöneticisinin  işini kolaylaştırmış olmakla birlikte projenin genel başarı şansıda artırılmış olunuyor.

Projeler aşamalara bölündüğünde her bir aşamanın sonunda  mutlaka bir teslimat söz konusu olur ve olmalıdır. Ayrıca siz(proje yöneticisi olarak) bir sonraki aşamaya kafanıza göre geçmemelisiniz ve geçemezsiniz  onay /izin süreçlerini tamamlamış olmalısınız.

Yukarıda belirttiğim gibi projeler fazlara ayrıştırılırken  işin genel mantığından bağımsız olarak rasgele projeyi fazlara ayrıştırmamalısınız. Fazlar bazen sıralı şekilde  başlamak zorunda olurken bazen de iç içe geçmiş şekilde  başlatılabilir .

Bu anlamda fazlar arasındaki ilişkileri temelde 3 başlık altında inceleyebiliriz.

• Sıralama ilişkisi (Sequential): Birinci faz tamamlanmadan ikinci faz başlayamaz. Bu yaklaşım daha çok belirsizliklerin çok fazla olduğu ve ikinci fazın başlangıcı için birinci fazın çıktılarına ihtiyacın olduğu durumlarda kullanılır. Bu  yaklaşım belirsizlikleri azaltırken süreyi  uzatır bunu gözden kaçırmamak gerekir.
• İç içe geçme ilişkisi(Overlapping):Bir faz kendinden önceki faz tamamlanmadan başlaması durumudur. Süre kısalır ancak risk artar .Hız riskleri getirir doğası gereği unutmamak gerekir.
• Tekrarlama İlişkisi(İterative):Sadece bir aşama planlanır ilerleyen fazın planlanması devam eden fazın ilerlemesine ve teslimatına bağlı olarak yapılır. Belirsizliğin ve değişkenliğin çok yoğun olduğu durumlarda bu yöntem kullanılmalıdır.

Bu yöntemlerin hangisinin uygulanması gerektiği projenin niteliğine ve özelliklerine göre değişir. Her biri farklı projelerde doğru yöntem olarak kullanılabilir.Bunun için asıl olan bunları hangi durumda  kullanılacağını bilmektir.

Yaşar ERKAN(PMP)

Endüstri Mühendisi

Proje Yönetiminde Sürekli İyileştirme(Kaizen)Yaklaşımı 2

Proje Yönetiminde Sürekli İyileştirme(Kaizen)Yaklaşımı yazımın devamı…

Belli bir zaman zarfında çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendini hedefleyen Kaizen Felsefesi “Damlaya damlaya göl olur” atasözü ile ifade edilebilir. Yani gelişmeler ve iyileştirmeler  ufak ama sürekli  olmalıdır. Kaizen kavramı süreçlere yöneliktir. Sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa o sonucu sağlayan süreçleri (prosesleri) iyilestirmek gerekir. Bir diger özelliği de herkesin katılımını gerektirmesidir. Gelişme kolektif olarak topluca ekipler vasıtasıyla sağlanacaktır. Kaizenin  yedi tane prensibi oldugundan bahsetmistik, bunlardan biri olan PUKÖ döngüsü Kaizen’i (sürekli iyileştirmeyi) sağlamada temel yaklaşımdır.

Aşağıdaki süper mario resmi gelişimi güzel ifade etmiş

Süper Mario

PUKÖ DÖNGÜSÜ 

PUKÖ nün açılımı şu şekildedir: sırasıyla, Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al. Bu döngü iyileştirme için gercekleştirilen bir dizi faaliyettir. 

Planla:

Hedefin saptanması

Hedefin nasıl, kim, kimler tarafından gerçekleştirileceğinin belirlenmesi.Yani iş planının yapılması.

Verilerin toplanması.

PUKÖ döngüsünde planlama en kritik  evredir. Planlamanın çok iyi hazırlanmış olması “önlem  al ” evresindeki faaliyetlerin en aza indirilmesine yardımcı olacaktır. Planlama aceleye getirilmemeli ve sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Planlamaya gereken önemin verilmemesi “kontrol et” evresinin uzamasına, bu da  toplam zaman içinde gereksiz kayıplara neden olur. Saptanan hedeflerin açık, anlaşılır ve ölçülebilir olması gerekir. Önceleri daha kolay ulaşılabilir hedefler belirlenmeli, elde edilen başarılar sonrasında daha zor ve karmaşık hdefler belirlenmeli. Burası çok önemlidir çünkü en baştan konulan  ulaşılması zor büyük hedefler, başarılamaması durumunda hem moral hem de motivasyon açısından herkesi olumsuz etkiler. Zaten böyle baştan büyük hedeflerin belirlenmesi Kaizen felsefesine de uygun degildir. 

Uygula:

Kesinleşen planın uygulanması aşamasıdır. 

Kontrol Et:

Sonuca ulaşılıp ulaşılmadığının irdelenmesi

Sapmaların belirlenmesi

Belirlenen performans hedeflerine ne ölçüde yaklaşıldığının belirlenmesi amacıyla uygulama kontrol edilir.Sonuç başarılı ise, uygulama kontrol edilir ve standartlaştırılır ve böylece  gerçekleştirilen iyileştirmeden sürekli olarak yararlanılır. 

Önlem Al:

Eksik yada yanlışların belirlenmesi

Düzeltilmesi

Hedeflenen ve gerçekleşen performans arasındaki sapmalara neden olan faktörlerin belirlenmesi ve bunların giderilmesine yönelik önlemlerin alınması.

Bir sürekli iyileştirme programı üç bölümde incelenebilir.

-Yönetim öncelikli sürekli iyileştirme

-Grup öncelikli sürekli iyileştirme

-Birey öncelikli sürekli iyileştirme 

Yönetim Öncelikli Sürekli  İyileştirme

Lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır. Yönetimin  imalat hedefleri:

-Maksimum verimlilikte, maksimum kaliteye ulaşmak,

-Stoku minimumda tutmak,

-Zor işleri bertaraf etmek,

-Kalite ve verimliliği artırmak, çabayı azaltmak için araç ve olanakları kullanmak,

-Takım çalışması ve işbirliği ile sürekli iyileştirme için sorgulayıcı ve açık fikirli olmaktır.

Yönetim öncelikli iyileştirmeye “Tam zamanında Üretim” güzel bir örnektir. Yönetim, çabalarını sistemlerin iyileştirmesi için harcamalıdır. Bu ise fonksiyonlar arası yönetim, politika yayılımı ve kalite yayılımı  ile sağlanabilir. 

Grup Öncelikli Sürekli İyileştirme :

Sürekli iyileştirme çalışmaları  kalite  kontrol çemberleri, gönüllü  yönetim grupları ve problem çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup faaliyetleri  ile yürütülür. Grup üyeleri sorunları belirler, nedenler analiz edilip belirlenir, önlemler  geliştirilip  uygulanarak yeni standartlar ve /veya prosedürler oluşturulur. 

Birey Öncelikli Sürekli İyileştirme:

Önerilerde ortaya çıkmaktadır. Öneri sistemi kişinin daha çok değil ,daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Çalışanların “düşünen çalışanlar”olabilmesi için yönetimin özendirici olması gerekir. Kaizende asagida belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.

OLUMSUZ TAVIR ALMA:

· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zaman uygun degil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin baska işin yok mu?
· Bence bu söyledigin sirket politikasına uymaz.

DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA

· Bu bizim işimiz degil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten.
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?

Yukarda belirtilen  düşünce tarzının  Kaizen (sürekli iyileştirme ) felsefesinin yerleştirilmeye çalıştırıldığı ortamlarda  bulunmamasına kesinlikle özen gösterilmesi gerekmektedir.Yukardada belirttiğimiz üzere Kazienin başarıya ulaşması için en önemli şart herkesin katılımının sağlanmasıdır. 

Sonuç olarak   proje yönetiminde de Kaizen yaklaşımının aktif olarak kullanılması yönünde proje yöneticisi aktif rol almalıdır diye düşünüyorum. Proje ekibinde ve tüm paydaşlarda  bu anlamda farkındalık oluşturmaya çalışmalıdır.

Kaynak

Milli Prodüktivite Merkezi  verimliligi artırıcı yaklaşım ve teknikler dizisi sürekli iyileştirme.

EFIL Ismail, Toplam kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulasmada Önemli Bir Araç

Yaşar ERKAN(PMP)

Endüstri Mühendisi

Proje Yönetiminde Sürekli iyileştirme(Kaizen) Yaklaşımı

Bu yazıyı üniversitede öğrenciyken hazırlamıştım ve çeşitli web sitelerinde yayınlanmıştı.Bir iki ufak değişiklikle  burada paylaşmanın iyi olabileceğini düşündüm.

Kaizen  sadece üretimde uygulanabilecek bir  yaklaşım olmayıp  proje yönetiminde ,hizmet yönetiminde,tedarik yönetiminde  vb hayatın her alanında uygulanabilecek bir yaklaşımdır.

Japoncada  Kai:Değişim,Zen :iyi daha iyi anlamına gelir. Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen “herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam  biçiminide ifade eder: “her geçen günün bir önceki günden  daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek.”

Sürekli iyileştirme yaklaşımın  kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime ; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin  yollarını aramasıdır.

Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür.

-Müşteri yönelimi

-Toplam kalite kontrolü

-Kalite çemberleri

-Öneri sistemi

-Otomasyon

-İş yerinde disiplin

-Toplam verimli bakım

-Kanban

-Kalite iyileştirmesi

-Tam anında üretim

-Sıfır hata

-Küçük grup faaliyetleri

-İşçi yönetim işbirligi

-Verimlilik iyileştirme

-Yeni ürün geliştirilmesi

Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda  ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve  daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur. İşletmeler “kalite”, “maliyet” ve “termin “hedeflerine ulaşmadan başarılı olamazlar. İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları  bu üç hedefe hizmet etmelidir.

Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış  küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel degildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması  herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.

Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen herşeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler  incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldıgı  görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru  olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.

Kaizen’in (7) prensibi bulunmaktadır.

1. Problemi kabul edin.

2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.

3. Önce “bizim” problemlerimize bakın,  ”onlarinkine” degil

4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.

5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.

6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin

7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.

KAIZEN’in problemlere yaklaşımı HOSGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olamaz.

Bu yaklaşım proje yönetiminde kesinlikle uygulanabilir ve uygulanmalı kanaatimce.Projelerde bir çok problemlerle karşılaşmamak mümkün değil ve her probleme bir gelişme  fırsatı olarak bakmalı iyi bir proje yöneticisi.

Yaşar ERKAN(PMP)

Endüstri Mühendisi

Kaynaklar

1. Milli Prodüktüvite Merkezi,  Verimliliği artırıcı yaklaşım ve teknikler dizisi, sürekli iyileştirme.

2. EFIL Ismail, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç

Proje Planının Önemi

-Hele bir başlayalım çalışmalara  bir ara yaparsın planını

-Proje planı yapmak  çok zaman alan bir süreç çok vakit kaybediyoruz.

-Ya sende abarttın bu plan işini  bırak plan yapmayı da icraata geçelim

-Planda neymiş kervan yolda düzülür

Nedir bu cümlelerde diyebilirsiniz.Bu cümleler  başarısızlıkla sonuçlanmış projelerin başında planlamaya ilişkin  duyabileceğiniz  örnek cümleler.

Özellikle ülkemizde yukarıda sıraladığım örnek cümleleri  duyma ihtimaliniz oldukça yüksektir.Planlama ya millet olarak hiç bir işimizde sıcak bakmayıp vakit kaybı olarak görürüz.Yıllar önce okuduğum bir kitap da Almanya da en çok yeni iş kurma girişimde bulunan milletin Türkler olduğunu ancak açıldıktan bir yıl içinde en çok işi kapatanların da Türkler olduğunu yazıyordu.Neden acaba ?

Planlama   hayatın her alanında çok önemli olur da proje yönetiminde önemsiz mi olur tabi kide değil.

Proje planı proje yönetiminin adeta  çekirdeğidir.İyi proje planı  bir proje yöneticisinin  ne teslim edebileceğini  iyi anlamasını ve bunu güvenilir şekilde öngörülen  zaman  ve maliyet içinde gerçekleştirmesini sağlar.

Karmaşık herhangi bir işi planlamadan yapmak ,öncelikle işe  ne kadar sürede ve kaça yapılacağını  bilmeden başlamışsınız demektir ;oysa bunları önceden bilmek projeniz açısından çok önemlidir.

Bir proje planınız yoksa bilinmeyene adım atıyorsunuz demektir.Nelerle karşılaşacağınıza dair hiç bir ön görünüz ün olmaması demektir ki bu bir felaket olabilir. Proje planı yoksa projenin hedeflerine  yönelik çalışma yapılıp yapılmadığını kontrol edemezsiniz.

Proje planlarınızdan her zaman istediğiniz sonuçları alamayabilirsiniz .Bütçeniz 100000$ dır ama planınız sonrasında 150000$ dolar gerektiğini görmüşsünüzdür.Proje planı sayesinde bu projeyi sizin için belirlenen şartlarda yapıp yapamayacağınızı  ve sizin için anlamlı olup olmadığını anlamanızı sağlar.

Yazımı plan yapmanın önemine ilişkin bir kaç güzel sözle bitireyim .

Başarı için plan yapmıyorsanız, o zaman hükmen başarısızlığı planlıyorsunuz demektir.

Roz Townsend

Harekete geçerken ilkel, plan yaparken stratejik olun.

Rene Cha

Yaşar ERKAN(PMP)

Endüstri Mühendisi

Proje Yönetimi Süreçleri

Proje Yönetim Süreçleri

Proje Yönetimindeki süreçler nelerdir bunların  genel özellikleri nedir  ele alalım istiyorum bu yazımda.
Proje yönetimi süreçlerini  PMI a göre 5 başlık altında  değerlendirebiliyoruz.Nedir bunlar?

• Initiating-Başlangıç
• Planning-Planlama
• Executing-Yürütme
• Monitoring and Controlling-İzleme ve Kontrol
• Closing-Kapanış

Planlama ve yürütme süreçleri iterative yani tekrarlanabilen süreçlerdir.İzleme ve kontrol süreci planlama ve yürütmenin üzerine icra edilen bir süreçtir.Bir faz süreç grubu değildir,beş proses bir fazda olabilir.Ayrıca süreç grupları sırayla işletilecek diye bir kuralda yoktur.

Proje yöneticisi  projenin gereksinimine göre süreçlerin uygulanma sıralmasını ve tekrarını belirlemelidir.

Başlangıç süreci:

• Paydaşların  beklentileri ile projeamaçları aynı hizaya gelmeli
• proje yöneticisi atanmalı
• Paydaşlar belirlenmeli ve proje beratı geliştirilmeli

Proje Yönetiminde Projenin İzlenmesi Ve Kontrol Edilmesinin Önemi

Proje yöneticisinin en önemli görevi ilerlemeyi yönetmek  yani arzu edilen sonuca proje bütçesi  ve hedeflenen proje zamanı içerisinde   ulaşmak için  projenin uygun bir hızla ilerlemesini sağlamaktır.

Proje yöneticisinin projenin başarılı şekilde ilerlmesinini sağlayabilmesinin en önemli  şartı projenin proje planı dahilinde  gidip gitmediğinin izlenmesi ve kontrol edilmesidir.Proje planı bu  anlamda proje yöneticisinin en önemli argümanıdır.Proje planı  aslında gerçeğin bir  anlatımı değil,sadece geleceğin nasıl şekilleneceğine dair bir görüştür ve hiç bir zaman gerçekler proje planı ile %100 uyumlu ilerlemez.Plan işlerin yeterince hızla gidip gitmediğini ölçebilmesi için önemli bir referanstır.

Proje planındaki bir işte geçikme varsa örnegin Plana göre  1 Eylülde başlması gereken iş 2 Eylülde başladıysa  ve bu iş kritik yol üzerindeki bir iş  bu proje planınızın 1 gün aksamayla tamamlanmasına neden olacaktır.Nezaman bu gecikme yaşanmayabilir.
Proje yöneticisi  projesini plana göre izler  ve bu gecikmeyi fark eder ve bu gecikmeyi telafi edecek çözüm senaryolarıı işletirse bu gecikme yaşanmaz.

Gecikmek başlı başına bir sorun değildir ve zaman zaman olabilir  asıl sorun olana bu gecikmenin  ve etkilerinin farkında olmayıp önlem almamaktır.

İlerlemeyi ölçmenin anahtarı,ilerlemenin sadece görevler üzerinde çalışıyor olmakla değil ,görevleri tamamlamakla ilgili olduğunu anlamaktır.
20 günlük bir çalışmanın 10 . gününde olmanız  yarısını tamamlandığız anlamına gelmeyebilir sadece planlanan zamnın yarısını kullandığınız anlamına gelecektir.

Bu nedenle görev bazlı işin kaçıncı gününde olduğuyla değil  nekadarının tamamlandığıyla ilgilenmek gerekir.Bu ölçüm bazı görevlerde  oldukça zor olabilir .Bazı görevlerin  sonucu elle tutulur maddi ürünler  iken bazı görevlerin  sonuçları böyle çıktılar üretmez.Ancak mutlaka dolaylıda osla  ölçülebilen bir çıktı üretirler.

Bu nedenle  proje yöneticisi işin zamnı ile tamamlanması yüzdesinin orantılı gidip gitmediğini kontrol etmeli ve sorgulamalıdır.
İnsanlara güvenmek güzeldir ancak başlı başına  yeterli değildir.Bu nedenle görevlerin çıktıları istenmeli  görevin tamamlanması kontrol edilmelidir.
Örnek veriyorum bir analiz raporu çıkması gerekiyorsa bir haftalık görev süresinin sonucunda .Görev tamamlandı deniyorsa bu görevin çıktısı  olan analiz raporu istenmeli genelde olsa bir incelenmeli.

Projenin  izlenmesi ve kontrol edilmesi yapılırken iki yol izlenebilir

1. Proje  planında beklenen durumla kıyaslamak
2. Gidişat olarak gözlem yapmak.

Birincisinden bahsettim yukarda ikincisinde ise   proje planınızda haftalık olarak sürekli bir geçikme ile karşılaşıyorsanız bu gidişatın  telafi edilmez bir yöne doğru kaydığını anlıyor olursunuz.
Zaten hiç bir proje bir anda iki hafta gecikecek duruma gelmez adım adım bu  gecikmeler oluşur.

Yukardada belirttim  gibi projelerde sorunlar ,gecikmeler olacaktır bu çok doğaldır.Gecikmelerin olması sorun değildir.Proje yöneticisi olarak reaktif bir yaklaşımda olmayıp proaktif bir yaklaşıma sahip olunması gerekir.
Zaten herşey yolunda gidecekse proje yöneticisine  neden ihtiyaç duyulsunki.İlerlemeyi izlememizin ve ölçmemizin en önemli  nedeni aksaklıkları zamanında fark ederek projeyi hızlandırmak için gerekli önlemleri almaktır.

Yaşar ERKAN(PMP)
Endüstri Mühendisi

Yazılım Projelerinin Başarısızlığındaki Teknik Nedenler

Son yayınlamış olduğum yazımın sonunda bir sonraki yazımda  yazılım projlerinin  başarısızlık nedenlerinden  bazılarını irdeliyor olacağım demiştim.Sözümü tutma zamanı.

Başarısızlık nedenleri  3 grupta toplayacak olursak bunları şu şekilde sıralayabiliriz.

1. Teknik yanlışlıklardan kaynaklı  sebepler
2. Yönetimsel yanlışlıklardan kaynaklı sebepler
3. Sosyal etmenler

Bu yazımda  teknik nedenleri biraz irdelemek istiyorum .

Teknik nedenleri   belirtmede önce  temelde teknik nedenler den ne kast ediliyor onu  benim kurğuladığım  bir örnekle anlatmak istiyorum .

Siz bir kaptansınız  Türkiyeden Amerikaya  bir deniz yolculuğu yapacaksınız.Size diyorlarki bu gemiye yanına 100 kişilik  bir yolcu veriyoruz .Bu yolculuğun  her adımından siz sorumlusunuz.Bu kişileri Amerikaya sağ salim en güzel şekilde  ulaştır deniyor.

Sizin bu yolculuk öncesinde bu yolculuk için  Hangi özelliklere  sahip olan hangi büyüklükte  gemi ile yolculuğa  çıkacaksınız önce bunu belirlemelisiniz  yeterli büyüklükte okyanus dalgalarına dayanamayacak zayıflıktaki gemi ile   muhtemelen okyanustaki ilk fırtınada geminiz alabora olacaktır.

Projelerinizde bu gemi gibi batmasın
(www.yasarerkan.com)

Geminin büyüklük ve dayanklılığını iyi belirlemeniz yetermi tabiki hayır.Yolculuğa çıkmadan önce testlerin iyi yapıldığından emin olmalısınız  .Belki yolculukta gemide olşabilecek hasarlar için teknik personelinizi  yanınıza almalı hasarın giderilidiğinden emin olmaları için testlerin en iyi şekilde yapıldığından emin olmalısınız. 

Yolculuk için  gerekli olan gereksinimleri çok iyi tespit etmeli  gemideki mürettebat sayısınından  varından onların niteliğine varanaka kadar iyi belirlemeli.Personelin ve yolcuların sağlık ,yemek  vb ihtiyaçlarını iyi belirlemeli ve yeterli malzeme miktarını iyi hesaplamalısınız , bittimi hayır.Yolculuk süresince  hava ,deniz basınç ,rüzgar vb koşulları iyi analiz etmelisiniz.


Bu örneği ben bırakada bırakıyorum siz isterseniz devam ettirebilirsiniz.Bunlardan herhangi birini  doğru yapmazsanız bu yolculuk başarısız sonuçlanabilir.

Bu örnek deki yolculuk için gerekli olan doğru geminin karar verilmemesi durumunda okyanustaki  muhtemel  fırtınalardagemi nasıl alabora olursa  yazılım projenizdeki yazılım teknolejinizi iyi seçmezseniz  proje başarısız snouçlanabilir.
Personel   gereksinimliliklerini ve yeterliliklerini iyi tespit etmezseniz gemide kaos olması muhtemel olabileceği gibi projenizdeki ekibinizi iyi belirlemez yeterli kaynakları tespit edip  yeterliliklerini ölçemezseniz projedeki kaoslara  hoş gelsin diyebilirisniz.

Yolculuk için yolcuların ve personelin  sağlık ,yemek vb gereksinimleri iyi tespit edilip analiz edilmediğinde yolculukta büyük krizlere salğın hastalıklara hazır olunması gerektiği gibi  sizde projenizdeki fonksiyonel gereksinimlerini,  paydaşların ve ekip gereksinimlerini iyi analiz  edemezseniz projenin başarısızlığı yine muhtemeldir.

Nasılki geminin testlerini iyi yapmazsanız. Nelerle karşılabilceğinizi tam olarak sadece Allah bilir.Yazılım projelerindede siz gerekli testleri  yeterince ciddiye alarak yapmazsanız gerçek ortamda nelerle karşılaşabilceğinizi  Allahtan başka kimse tam olarak bilemez.

Bu örnek üzerinden teknik bazı yanlışlıklardan bahsettim sanırım bukadarı bu örnek için yeterli.

Maddeler halinde sıralayacak olursam şunlar ilk bahsedebileceklerim :

• Etkin olmayan yanlış yazılım teknolejisi ve araçlarının  seçimi
• Mimari alt yapı seçimindeki yanlışlık
• Gereksinimleri iyi belirleyememesi
• Ekibin teknik bilgi yetersiliği
• Testleri iyi yapmama
• Tasarımın başarısızlığı
• Kod denetimlerini ya hiç yapmamak yada yetersiz yapmak
• Uygun veri tabanı ve tablo tasarımının yapılmaması

bunlar çoğaltılabilir  tabiki.Ben bazılarını sıraladım .Bence bunları madde madde bilmek önemli değil .Mesele projerin  başarısız sonuçlanmasındaki teknik nedenleri ve önemini kavrayıp bunlara doğru yaklaşımlarla çözüm üretmek.

Yaşar ERKAN(PMP)

Endüstri Mühendisi

Proje Ekibinin Ve Proje Yöneticisinin Projenin Başarısındaki Önemi

Bu yazıma ilginç bir araştırma sonuçlarıyla başlamak istiyorum. Amerikada 23000 uygulama incelemeye alınarak yapılan bir araştırmada  yazılım projelerinin sadece % 26 sı başarılı şekilde sonuçlanıyor.

Bütçesini ve zamanını aşan proje oranı %46, iptal edilen proje oranı %28 dir.İnanılmaz rakamlar bence.
Bu oranlar gösteriyorki aslında bir projeyi başarılı şekilde bitirmek hiçde kolay iş değil.

Bir proje hangi durumlarda başarısızdır peki:

• Tamamlanmadan iptal edilirse,

• Tasarlanmış bütçesini aşarsa,

• Öngörülen tamamlanma süresinden daha uzun sürerse,

• Önceden belirlenen özellik ve işlevlerin daha azını karşılarsa

başarısız olmuş demektir. 

Yukarıdaki ilk maddenin gerçekleşmesi mutlak başarısızlık (absolute failure), diğerleri ise
göreceli başarısızlık (relative failure) olarak da adlandırılır.

Başarısızlığın  nedenlerini gruplarsanız 

1. Teknik nedenler
2. Yönetimsel nedenler
3. Sosyal nedenler
4. Diğer nedenler diyebiliriz

Ben bu yazımda sosyal nedenlerden bahsediyor olacağım.
Aşağıdaki resmi önceki yazılarımda paylaşmıştım.Bu resim PMBOOK tan alıntıdır.



Proje ekibinin  (resimdeki diğer proje takım üyeleri diye gruplanan) farklı kişisel özelliklere sahip  bireylerden oluşması  muhtemeldir.Özellikle bunlar arasındaki uyum inanılmaz önemlidr.Yanlış anlaşılması diğer paydaşlarla olan uyum ve iletişim önemsizdir sadece bunların  uyumu ve iletişimi önemlidir demek istemiyorum .

Ancak bu kadro aslında çekirdek kadrodur ve bunlar arasındaki uyum  lokomotif etkisi yapıp projeyi başarıya sürüklemede çok etkili olabilir.Ancak aksi bir durumda negatif yöndede o derece başarısızlığa  götürme  gücüne sahiptir.



Yukardada belirttim burada  farklı kişisel özelliklere sahip insanların bulunması güçlü  ihtimal.İnsanları kişisel özelliklerine göre  kategorilere ayırmışlar.Bununla ilgili internette bir şema gördüm çok güzel özetlenmiş onu paylaşayım.İncelemenizi  tavsiye ederim.

Benim kişisel kanaatim ideal bir ekipte bu kişisel özelliklerin tamamından kişilerin bulunması projenin başarısına pozitif katkı sağlayabilir.Tabiki bunların uyum içinde  çalışmasının sağlanmasında en önemli faktör proje yöneticisinin  bu noktadaki yönetim becerisi ve performanstır.

Proje yöneticisinin bunu yapabilmesinin yoluda   ekibindeki kimin hangi kişilik  özelliklerine sahip olduğunu  gözlemleyip analiz edebilmeli ve  buna göre bu insanları ortak bir hedefe projenin başarısı için yönlendirebilmeyi başarabilmelidir.

Proje ekibinin ortak hedefe kitlenmesi.
(www.yasarerkan.com)

Yoksa sadece işi veya kişileri yönetmekten öteye gidemez ve gerçek  proje başarısını yakalaması oldukça  zora girer.Proje yöneticisi  ekip üyeleri arasında yaşanabilecek  stresli durumlarda Stres yönetimini başarılı şekilde yürütebilmeli.Ayrıca bu çatışmalarda nasıl bir yaklaşıma sahip olması gerektiğini  hızlıca belirleyebilmeli (Çatışma yönetimine ilişkin daha önceki yazıma buradan ulaşabilirsiniz"  Proje Yönetimiminde Çatışma Yönetimi ".)

Özetle ekipde farklı kişisel özelliklerinin olması   proje yöneticisi tarafından iyi yönetilirse bir problem olmamakla birlikte pozitif bir etkisi dahi olacağını düşünüyorum.Projelerin başarısız sonuçlanmasında ekibin kişisel özellikleri dikkate alınmaksızın iyi yönetilmemesi tabiki tek neden olamaz ama bu husus bile başarısızlığa götürebilir. Bir sonraki yazımda da başarısızlık nedenlerinden bir kaçını daha irdeliyor olacağım.

Yaşar ERKAN(PMP)
Endüstri Mühendisi

Yazılım Projelerinde Test Süreci Ve Önemi

                    Bu yazımda özellikle yazılım projelerindeki test sürecinden bahsetmek istiyorum.

Nedense  bu süreç yazılım projelerinde nekadar kabul edilmesede en yüzeysel geçilen en az zamanın, kaynağın ayrıldığı  süreçtir.Aslında kesinlikle bu işin daha uzmanca bir bakış açısıyla ele alınması ve tamamlanması gerekir. Genelde ülkemizde hele bir başlayalım ara ara test ederiz hallederiz ,nasılsa herkes test yapabilir bakış açısıyla  değerlendirilen süreç.Ama kanaatimce bu çok yanlış ve aslında maliyetli bir bakış açısı.Peki test nedir ona bakalım.Dokumanlarda  yer alan bazı tanımları aktarmak istiyorum.

Ürünün beklenilen saviyede  olduğunu belirlemek ,değilse de istenilen ölçüye gelmesini sağlamak için
yürütülenbir süreçtir.Bir diğer tanım geliştirilen bir yazılımın  sistematik olarak  kontrol edilmesi sürecidir. Tanımı

aktarmışken hemen ardından test türlerinnde bazılarından bahsetmek istiyorum .

Aşağıda belirttiğim test türleri tabiki hepsi değil.Bu sektördeki herkesin bilmesi gerektiğini düşündüğüm test
çeşitleri.

·       Bırımtest:Çalışan bir kod parçası ya da modül için, geliştiriciler tarafından gerçekleştirilir.Düşük seviyede işlem gerçekleştirir.

·        Tümleyim testi(Integration testi):Bir uygulamanın farklı bileşenlerinin beraberce  uyum içinde çalışıp çalışmadığı kontrol edilir.

·        Regresyon testi:Uygulamada  ve uygulama ortamlarında  gerekli değişiklikler  ve sabitlemeler  yapıldıktan sonra  yeniden yapılan testlerdir.

·        Performans testi:Bu test çoğu kez yük testi ile aynı anlamda kullanılır.

·        Kullanıcı kabul testi:Son kullanıcı veya müşteri siparişine uygunluğun alındığı testtir.

Testler  aslında sistemde yer alan hataların yakalanması amacıyla yapılıyor.Peki hatalar neden oluyor .Bir çok
nedeni  var tabiki ama ilk aklıma gelenlen şunlar:

·        Yazılım ürünü insanlar tarafından yazılan kod lardan oluşur.İnsanlar birşeyleri bilebilir ama herşeyi değil bu nedenle hep bu şekilde düşünüp yazılımcı hata yapmış olabilir diye bakmak önemli. İnsanlar yetenekli olabilir ancak kusursuz değillerdir

·        Zaman kaygısı  kaliteyi düşürür.Kontrol için  yeterince zaman kalmamış veya verilmemiş olabilir.Yarım kalmış yapılar olabilir

·        İşi birden fazla yazılımcı yapmış olabilir. Bir yazılımcı  konusunda  uzman  iken diğeri asistan seviyesinde olabilir.

Hatalar nekadar  erken tespit edilirse maliyeti bize o kadar az olur.Bu maliyet göz önünde bulundurularak test süreci gerçekten  dikkat edilmesi ve önem verilmesi gereken bir süreçtir.

Bu maliyet aslında çok bazit Aşağıdaki grafik hatanın zaman içindeki maliyetini göstermektedir.

 

Hatanın zaman içindeki maliyeti

Test sürecinin yazılım sürecindeki yerini gösteren şemayada göz attığımızda test yapma sürecinin yazılımın başlamasından bir süre sonra başlayabileceğini söyleyebiliriz.Teste hazırlık ise analiz sürecinin  başlaması ile başlayabilir diyebiliriz.

Testin önemini ve maliyetini göstren ufak bir  projeksiyon  paylaşmak istiyorum.Yazılım hatalarının amerikan ekonomisine maliyeti yıllık yaklaşık 60 milyar $  olduğu tahmin ediliyormuş .Ciddi bir rakam değilmi.

Test sürecinin  bazı temel ilkeleri vardır şimdi bunlara bir göz atalım isterseniz.

1.     Test defect in varlığını gösterir:Test defectin ,bug ın varlığını gösterir ama yokluğunu ispat etmez.Sadece keşfedilmemiş bugların olma olasılığını azaltır.Hiç bug bulmamış olmak hata yok anlamına gelmez.

2.     Herşeyi kapsayan test mümkün değildir.Herşeyi test edemeyiz dolayısıyla risk analizi yapıp öncelikler belirlemeliyiz

3.     Erken test:Yazılım yaşam döngüsünde  mümkün olduğunca erken teste başlanmalı ve  tanımlı hedeflere odaklanılmalı

4.     Pesticide Paradoksu:Aynı testler üst üste tekrarlandığında  potansiyel diğer bugları yakalama şansı azalıyor

Yukardada ifade ettim testyapan kişinin  bu işi   uzmanlık bakış açısıyla ele alıyor olması  yeterli  bilgiye, deneyim ve tecrübeye sahip olmaı gerekir .Test yapan kişide aslında bazı temel özelliklerin olması gerekir diyebiliriz.Peki bunlar nelerdir ilk aklıma gelenler şunlar:

·        Şüpheci olmak durumundadır

·        Sistemdeki hataları bulmaya istekli ve hırslı olmalı

·        Sabırlı olmak  zorundadır

·        Detaycı olmak durumundadır

·        Dikkatli olmak zorundadır

·        Analitik zekaya sahip olması beklenir

·         

Bu yazımı belkide yazının en  can alıcı kısmı ile tamamlamak istiyorum  oda şu peki  test yaparken nasıl bir  yaklaşımla test yapılmalı hangi noktalar ele alınmalı.Şu şekilde   gruplanabillir.

·         Yazılımdan istenilenler yerinde ve yapılmış mı?(validation)

·         Yazılım istenen işlevleri yerine getiriyor mu?(verification)

·         Yazılım işlevleri yaparken hata veriyor mu?(reliability)

·         Yazılım işlemi istenen hızda yapıyormu?(performance)

·         Yazılım istenilen kadarişlev yapabiliyor mu?(Load)

·         Yazılım istenilen işlevleri en çok nekadar yapabiliyor?(stress)

·         Yazılımda istenilen işlem kolay yapılabiliyor mu?( usability)

·         Yazılım istenilen işlevi güvenli yapabiliyor mu?(security)

·         Yazılım işlevleri herzaman yapabiliyor mu?(compatibility)

Yaşar ERKAN(PMP)

Endüstri Mühendisi

Proje Yönetiminde Çatışma Yönetimi

Öyle bir proje yöneticisi hayal edinki şöyle diyor etrafındakilere.

"Ben bu zamana kadar küçük ,orta ,büyük ölçekli yüzlerce hatta binlerce proje yönettim ama hiç birinde hiç ama hiç çatışma olmadı.Benim olduğum projede çatışma olmaz."

Komik geliyor değilmi kulağa.Başta ifade etmiştim hayal edin diye anca hayallerde olur bu durum zaten . 

Çağdaş yönetim anlayışında örgütlerde çatışmanın kaçınılmazlığı, bastırılması değil yönetilmesi ve örgütün gelişmesi için kullanılması anlayışı hakimdir.Proje ortamında çatışmanın olması kaçınılmazdır.Yetersiz kaynaklar ,zaman çizelgesi öncelikleri ve kişisel çalışma tarzları ,çatışma oluşturabilecek kaynaklar arasındadır.

Projede çatışmaların başarılı şekilde yönetilmesi öncelikle olarak proje yöneticisinin sorumluluğundadır. 

Proje Yöneticisinin Çatışmadaki Rolü

Proje yöneticisinin proje ekiplerini yönetmediki başarısı genellikle büyük ölçüde çatışmaları çözme kabiliyetlerine bağlıdır.Farklı proje yöneticileri farklı çatışma çözme yöntemleri kullanabilir ama aslında bu yöntemlerin herbirinin farklı durumda kullanılması en makul olanıdır. 


Çatışmaların çözümünde kullanılabilecek 5 genel teknik vardır. 

• Geri çekilme /Kaçınma:Çatışma durumundan geri çekilmek ,daha iyi hazırlanmak veya başkaları tarafından çözülmesi için ertelemek.Gerektiğinde geri çekilmeyi bilmekte önemlidir.

·         En büyük kayıp çözümsüzlüktür

·         Olumsuz durumlarda eğer yapacak daha iyi bir şeyiniz yoksa sakin olmak ve çekilmek

Duyguları kontrol etmek.

 • Yatıştırma/Uyum sağlama :Ortak paydalarda buluşulmaya çalışılır.Farklılıklar yerine uzlaşma alanlarını vurgulamsk,uyum ve ilişkileri korumak için bir kişinin pozisyonunu diğerlerinin ihtiyaçlarına uyarlamak .

• Ödünleşme/Uzlaşma:Çatışmanın geçici olarak kısmen çözülmesi için tüm tarafları bir ölçüde tatmin edecek çözümler aramadır. 

·         Amaçlar ve ilişki odaklı

·         Amaçlarından vazgeçebilirler, başkalarının da vazgeçmesini beklerler

·         Zaman baskısı yoksa

·         Basit çözüm veya anlaşma olamayacaksa

• Zorlama/Yönlendirme:Kendi görüşünü dayatma kabuş ettirmeye çalışma. Hızlı  bir aksiyon alınması gerekiyorsa , ortamdadeğişim beklentisi çok zayıfsa  ve tarafların kesinlikle yanıldığını düşünülüyorsa kullanılır.

·         Amaç odaklıdır

·         Zorlama yapılır

·         Güç kullanımı vardır

·         Yarışmacı

• İşbirliğinde Bulunma/Sorunu Çözme:Birden fazla bakış açısını birleştirme,işbirlikçi bir tutum ve açık diyalog gerektirir. 

·         Amaçlara ve ilişkiye büyük derecede önem verme

·         Kazan-kazan

·         Olumsuz duygular yaşanmaz

·         Fazla zaman ve enerji ister

·         Öğrenme ve gelişim talep

Çatışmalar her nekadar istenmeyen bir durum gibi görünsede başarılı  yönetilirse projelerin başarısında etkili olan bir dinamik olabilir. Çatışmaları yönetemeyen,onlardan korkarak bastırmaya çalışan ve onları projenin  amaçlarına yönlendiremeyen yöneticiler başarısız olmaya mahkûmdur.

İyi proje yöneticisi çatışmalardan  korkmaz ve hangi durumda hangi çatışma çözüm  yöntemini kullanacağını bilir .Çatışmaları projenin başarısı için bir  basamak olarak kullanır.


Yaşar ERKAN(PMP)
Endüstri Mühendisi